Perfiles técnicos en la gestión de proyectos de I+D+i

No es difícil ver como en la mayor parte de las ofertas de empleo para gestores de proyectos de I+D+i se buscan perfiles relacionados con cuestiones puramente técnicas, como ingenieros o investigadores en bioquímica por ejemplo. Lo cierto es que hasta hace bien poco eran los investigadores principales los encargados de gestionar sus propios proyectos, pero desde hace ya algunos años existe la figura del gestor de proyectos de I+D+i como profesional especializado y encargado de esas tareas. Sin embargo, parece que aún algo debe quedar, puesto que es habitual encontrar entre los requisitos para el puesto la titulación en disciplinas técnicas que, generalmente, suelen estar también relacionadas con el objeto mismo del proyecto.

La pregunta que planteo es ¿para gestionar un proyecto de I+D+i es realmente necesario tener formación en ingeniería o en medicina, por mencionar sólo un par de disciplinas? En mi opinión, si queremos gestionar correctamente nuestros proyectos de innovación debemos empezar por saber exactamente cuál es el perfil del profesional encargado de ese trabajo y ese profesional, que es el gestor de proyectos de I+D+i, no tiene por qué tener formación superior en áreas técnicas, puesto que sus tareas no tienen relación con la investigación propiamente dicha.

Considero que este profesional encargado de la gestión de proyectos de innovación debe ser alguien capacidad de gestionar proyectos de diversas temáticas y de diferentes campos. Un conector de conocimiento e ideas, alguien capaz de estar al día de lo que ocurre en una sociedad que se transforma cada vez más veloz y con capacidad de adaptación a este cambiante entorno. Un gestor de proyectos de innovación debe ejercer como un lazarillo para los técnicos. El objeto de su trabajo son las cuestiones organizativas y es quien transforma la idea de proyecto en algo tangible, con un usuario final concreto y definiendo claramente los beneficios. Pero también debe conocer bien lo que se busca en cada convocatoria de proyectos y qué factores se valoran más para hacer hincapié en ellos. Por ejemplo, en muchas ocasiones un proyecto europeo bien estructurado y con un consorcio equilibrado es más importante que otros aspectos puramente técnicos.

Un gestor de proyectos de innovación es también la figura que conoce los detalles administrativos de cada convocatoria y que tienen gran influencia en el proyecto. Es importante conocer bien los porcentajes que financia la Comisión Europea para cada actividad y para cada entidad, así como de los futuros cambios que se puedan producir en estas condiciones. Por ejemplo, en el próximo programa Horizonte 2020, que sustituirá al actual Séptimo Programa Marco es probable que disminuya el porcentaje que se financia para gastos indirectos y éste es un dato importante, puesto que de esos gastos es de donde habitualmente un consorcio obtiene ciertos beneficios.

Tanto si en el proyecto el gestor trabaja para el coordinador o para uno de los socios su papel como negociador es fundamental, ya que a menudo delimitar el papel de cada socio claramente y su compromiso, además del presupuesto asignado, son cuestiones fundamentales para evitar futuros quebraderos de cabeza. En este caso, es importante conseguir un equilibrio, evitando consorcios demasiados grandes o desmesuradas partidas presupuestarias destinadas a socios de un solo país. Pero también debe ser capaz de coordinar adecuadamente las capacidades propias de una entidad con aquellas con las que se quiere cooperar, lo que exige un conocimiento profundo de esas entidades, ya sean universidades, centros tecnológicos o empresas, y el empleo de distintas capacidades y competencias que no pertenecen a ningún ámbito de estudios concreto.

Este profesional va a ser responsable de administrar también la difusión del proyecto, por lo que debe tener conocimientos de comunicación, marketing, internet y debe ser consciente de la importancia cada vez mayor de las herramientas de comunicación 2.0 en la transferencia de conocimiento. A todo esto debemos sumar también ciertos conocimientos sobre inteligencia competitiva y gestión del conocimiento, responsabilidad social y sobre derechos de propiedad ya que, aunque generalmente pueda ser un despacho de abogados especializado en el tema el encargado, el gestor de proyectos no puede estar al margen de estas cuestiones, porque es quien puede aportar otras formas de gestionar los derechos dependiendo del conocimiento que queremos proteger y quien debe organizar la estrategia a seguir.

El gestor de proyectos es quien ayuda y guía a los promotores del proyecto a estructurar y temporalizar correctamente el trabajo, así como a diferenciar tareas concretas de paquetes de trabajo. Es la figura que tiene la visión global del proyecto, de sus objetivos y expectativas y, por lo tanto, capaz de anticipar, detectar y solventar los problemas que seguro aparecerán a lo largo de la vida del proyecto, además de ser quien debe incorporar y gestionar valores intangibles, como la reputación o la ética. Y la formación, además de la específica en gestión de proyectos e innovación, no parece ser decisiva en todas estas capacidades y áreas de conocimiento.


18 Comentarios

  1. Hola Juan Manuel, como socio de una consultoría de innovación y financiación de la I+D+i coincido plenamente contigo. De hecho a la de formar el equipo de consultores de mi empresa tuve en cuenta todas las aptitudes de las que hablas por encima de requerimientos en cuanto a titulaciones.

    • ¡Muchas gracias Toni! Me alegra saber que en este país existen proyectos como el vuestro, en el que no buscáis trabajadores que hagan de todo. Porque ese modelo de buscar gestores especializados también en la materia objeto de la investigación lo que acaba provocando en muchos casos es una desmotivación de ese profesional, que normalmente prefiere dedicarse a su especialidad que a la gestión de proyectos, y además que no tenga una dedicación exclusiva a la gestión del proyecto.

      Quizá deberíamos tomar ejemplo de otros países cercanos, en los que los perfiles y roles sí que están claramente diferenciados…

  2. ¡¡¡Muy buen post Juan Manuel!!! Como comenté en Twitter tras hacer RT al mismo, estoy casi al 100% de acuerdo con el mismo. El único matiz que yo añadiría es el siguiente, me explico:

    – Efectivamente que tenga una titulación superior no es lo más importante, como bien dices y estoy 100% de acuerdo, muchas veces se busca ese perfil de titulado superior (licenciatura o ingeniería específica) para que no sólo tenga la responsabilidad de gestionar la I+D+i de la empresa sino que de paso también esté profundamente involucrado a nivel científico o ingenieril en los proyectos de la misma. Hasta ahí estamos como digo 100% de acuerdo, está mal que se haga esto (que como bien dices creo que aún sigue siendo en la mayoría de los casos) puesto que de alguna manera es quitarle importancia a la gestión misma de la I+D+i, que de por sí sola como comentas necesita de unas aptitudes y actitudes muy específicas y que no tienen porque existir en un profesional que a lo mejor puede ser el que más entienda a nivel científico/ingenieril del proyecto pero tiene menos capacidad para gestionar el/los proyecto/s y por tanto NO debería priorizarse sus conocimientos sobre la temática sino sus cualidades para el puesto que se oferta de gestor de I+D+i.

    Lo que matizaría es que sí puede (y a mi modo de ver debe) ser considerado un plus o una ventaja que ese gestor de proyectos tenga conocimientos sobre el sector sobre el cual le va a tocar gestionar proyectos, es decir, que tenga una idea de cómo funciona y de las tendencias que puedan existir, siempre y cuando (y de ahí que esté casi al 100% de acuerdo contigo) éste no sea considerado como el mérito más importante (o incluso el único a veces) para contratar al gestor de I+D+i, ya que sus competencias deben de ser otras y cumplimentarse si es posible con este último requisito.

    Lo dicho, muy buen post y gracias por la invitación a darte mi punto de vista.

    Un saludo,
    Ángel

    • ¡Muchas gracias Ángel! Efectivamente el que el gestor tenga conocimiento de la materia puede ser interesante, siempre y cuando esos conocimientos sirvan para mejorar su visión del proyecto y no para desarrollar otras tareas puramente técnicas, que es lo que en mi opinión es relativamente habitual. Y efectivamente ese matiz se me había escapado 🙂

      En un blog entiendo que siempre deben ser más importantes las aportaciones de los lectores que el texto que da pie a ellas, porque son la suma de esos diferentes puntos de vista lo que enriquece el tema. Así que te agradezco el tiempo que te has tomado en exponer aquí tu opinión.

  3. Hola Juan Manuel.
    Me ha gustado tu post por la concepción sistémica que le das a la posición de gestor de I+D+I, para lo cual como bien dices la propension actual a solicitar personas con una titulación relativa al área del proyecto se considera relevante. Eso es un error, lo que se necesitan son personas que tengan visión pluridisciplinar y que les gusté aprender incluso de temas que no son los de su carrera. Estoy hablando de profesionales “renacentistas” es decir que son capaces de conjugar humanidades con ciencias y con técnica.
    En lo que discrepo es en la prioridad que das a la necesidad de adecuar un proyecto de I+D+I a lo que en ese momento las AA.PP. (Comisión Europea) considere que es lo que se ha de subvencionar. Porque puede resultar que la prioridad sea erronea frente a la realidad del mercado. ¿Cuantas innovaciones radicales han sido planificadas? ¿Acaso no existen los Cisnes Negros?
    En tu post planteas que “en muchas ocasiones un proyecto europeo bien estructurado y con un consorcio equilibrado es más importante que otros aspectos puramente técnicos”, con eso quieres decir que es mejor tener unos socios con influencia política o territorial, frente a otros que den soluciones técnicas resolutivas. Porque entonces: ¿la prioridad es la de obtener y justificar la subvención frente a un resultado técnicamente factible?.
    Al respecto me han explicado situaciones de proyectos que a mitad de su desarrollo se es consciente de que son un fracaso, pero para no perder la subvención y tener que devolverla, se hace el paripé hasta el final y se presenta un prototipo funcional en parte para cubrir el expediente y continuar cobrando la totalidad.
    .
    Por lo que respecta a lo que comenta Angel de la experiencia en el sector, es un aspecto del cuál puede ser una ventaja o no, porque a veces lo que hace es “cerrar las opciones” ya que si llevas muchos años has incoporado una historia que condiciona y no por la cual no se cuestiona como se hacen las cosas. A menudo las soluciones técnicas que se usan son consecuencia de las tecnologias disponibles en la epoca en que se desarrollaron, y nadie cuestiona si existen nuevas tecnologias que hagan lo mismo de forma mucho más económica.
    El tema de la gestión de proyectos de I+D+I bajo una visión sistémica y holística es un tema apasionante.
    Saludos.
    Gian-Lluís.

    • Muchas gracias por tomarte tu tiempo y explicar tu opinión aquí Gian-Lluís. En lo que respecta a las discrepancias que me comentas, me doy cuenta ahora que no me he explicado bien en el texto. Con respecto a las prioridades, a lo que me quería referir es a cuestiones como un buen análisis de los beneficios que un proyecto puede tener para la ciudadanía, al apartado de “impacto” de los proyectos europeos o la importancia de un consorcio equilibrado y una buena redacción. Y por un consorcio equilibrado entiendo que no haya más socios de los necesarios o que no haya dos socios de un mismo país que reciban la mayor parte del presupuesto por ejemplo. Entiendo que no haber explicado esto bien pueda haber dado pie a pensar en otras situaciones como las que mencionas y que, por mi parte, rechazo completamente.

      En cuanto al perfil de un profesional de la gestión de proyectos de innovación desde esa visión holística estamos completamente de acuerdo y quizá te interesa echar un vistazo a este otro texto en el que también hablo del tema.

      ¡Muchas gracias por tu aportación!

  4. Muchas gracias. Y felicidades
    Me lo voy a tatuar para enseñarlo por ahí. Es lo que he dicho y practicado siempre.
    Saludos.
    Angel Alvarez Taladriz

  5. Enhorabuena Juan Manuel, me parece un post muy adecuado. También quería hacer una reflexión, que en España (y fuera) crea mucha confusión: diferenciar la gestión científica de la administrativa. Un gestor de proyectos, profesionalmente hablando, es un experto en la gestión de procesos. Refiriéndonos al I+D, y de acuerdo con el perfil que tú apuntas, sería un experto en la gestión de procesos dentro de un proyecto de investigación. Ahí está el problema, la palabra gestor, por lo menos en castellano, tiene un fuerte componente administrativo. De hecho, muchas veces no se podrá pedir un perfil de gestor de proyectos porque la institución en la que estás puede considerar que ya hay un departamento de gestión. El resultado es que hay que camuflar ese perfil, dejando claro su apoyo a la coordinación del proyecto a un nivel no administrativo.
    Esta confusión respecto al trabajo del gestor de proyectos ocurre específicamente en la ciencia. A una constructora no se le ocurre confundir ambas dimensiones.
    Creo, en este sentido, que es útil la diferenciación que hay en inglés entre Research Manager y Research Administrator. El Research Manager, además, no tiene necesariamente que encargarse de un proyecto, ya que puede actuar de catalizador en cuestiones de transferencias, redes científicas, etc.

    • ¡Muchas gracias! Tienes razón en que la nomenclatura anglosajona es más específica y los roles están claramente diferenciados. En este texto no lo he explicado tan claramente, así que aprovecho tu comentario para decir que el perfil al que me refiero es al que en otros países se suelen referir como Project Officer, Project Support Officer o Administrative / Financial Project Manager (or Assistant), en sus diferentes niveles.

      El Project Manager, como responsable total del proyecto, lo es también de la parte técnica y por tanto tiene también una formación técnica, por lo que habitualmente son denominados también de forma específica según la discliplina en que se encuadre el proyecto: IT Project manager, Enginnering Project Manager, etc.

      En mi opinión el perfil que mencionas (Research Manager) tiene más relación con las competencias que mencionaba en este otro artículo y que ciertamente hubiera sido más lógico mencionar en este texto para dejar la cuestión un poco más clara, así que muchas gracias por tu aportación.

  6. Qué ilusión! Voy a enviar este artículo a todos mis seres queridos. Por fin mis allegados sabrán a qué intento dedicarme 🙂

    Aquí un licenciado en Filosofía, Máster en Liderazgo y Gestión de la Ciencia, trabajando feliz con proyectos e investigadores relacionados con matemáticas y también con biomédica, clínica y asistencial.

  7. Excelente entrada @jmvva. Muchas felicidades porque has retratado un problema importante y generalizado. Y muchos no se han dado cuenta aún que la interdisciplinariedad y diversidad enriquece el trabajo de los equipos y que cada pieza juega su papel. Como dice Angel es para tatuar esto pero en la cabeza de muchos directivos.

    Un abrazo,

    • ¡Muchas gracias Carlos! Sobre todo, se trataba una vez más de hacer hincapié en la importancia de esa interdisciplinariedad y diversad que mencionas, además de una visión global y la inclusión en la práctica profesional de las dimensiones éticas, sociales y culturales en los proyectos de innovación y cooperación.

  8. Hola a todos. Felicidades JM por tu post.

    Según la experiencia que he tenido, como gestor de proyectos de I+D habitualmente se solicita una persona que se ocupe de la gestión burocrática de la financiación (justificación, coordinación de informes, reuniones entre socios, solicitud incluso…), y luego la actividad se va extendiendo a la búsqueda activa de otras oportunidades de financiación y cooperación tecnológica. Es obviamente algo más que un “secretario/a personal” pero no es lo que hace el IP, en el sentido de decidir sobre aspectos propios de la investigación.

    Yo distinguiría aquí la figura del gestor de innovación, que no se dedica tanto a la tramitación como a la dinamización, siendo el objetivo el fomento de una cultura y de proyectos de innovación (no solicitudes de subvenciones). Yo he visto en pocas ocasiones que ambas figuras coincidan, y menos en un organismo de investigación.

    Aquí evidentemente si se conoce el sector o campo irá todo mucho mejor, pero sino, creo que no es un requisito clave la titulación, sino las capacidades y cualidades, como han apuntado otras opiniones.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

*

© 2017 BsocialLab

Tema por Anders NorenArriba ↑